هفت استراتژی رهبری بحران - هنجس بلاگ

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، پایگاه داده ای ما نشان می دهد که سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران تنها در دوسوم موارد به سود منتهی شده است. در 19 درصد از موارد به شرکت آسیب وارد شده و تنها 8 درصد همه آن اهدافی را که در زمان برنامه ریزی مدنظر داشته اند به طور کامل ارائه نموده اند. مدیران برای افزایش شانس پیروزیت خود چه اقداماتی می توانند انجام دهند؟ انگیزه سازماندهی مجدد چه کاهش هزینه باشد و چه رشد، تحقیقات ما هفت مورد را یافته اند که شرکت ها می توانند برای به حدبیشتر رساندن شانس خود جهت ارائه نتایج مطلوب در زمان برنامه ریزی شده با حداقل اختلال انجام دهند.

1- سریع حرکت کنید، اما همواره برنامه داشته باشید. زمان مهم است. اگر سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران بیش از 6 ماه طول بکشد، احتمال شکست آن بسیار بیشتر خواهد شد. در نهایت هر چه بیشتر طول بکشد، احتمال اینکه زمینه کسب وکار تغییر کند بیشتر است (بالاخص در شرایطی که بحران به سرعت در حال رشد است) و این مساله باعث بی ربط شدن مدل جدید می گردد. چیزی که در 30 درصد از موارد جدید مبتنی بر بحران مشاهده می کنیم.

البته حرکت سریع به معنای عجله کردن بدون برنامه نیست. تنها یک سوم از شرکت ها که سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران را دنبال می نمایند دارای برنامه ریزی با جزئیات هستند؛ یک سوم دیگر فقط یک هدف دارند که همه باید به آن برسند؛ و یک سوم باقی مانده هیچ برنامه ای از هیچ نوعی ندارند. داده ها نشان می دهند که دو مورد آخر نرخ پیروزیت بسیار کمتری دارند.

2- منابع سرمایه انسانی خود را تجزیه و تحلیل کنید. توانایی بیشتر شرکت ها در تجزیه و تحلیل منابع سرمایه انسانی شان بسیار کمتر از توانایی تجزیه و تحلیل اقتصادی آن ها است و این مساله باعث می گردد آن ها در سازماندهی مجدد سرعت یا دقت را فدا نمایند.

همان طور که رئیس منابع انسانی یک شرکت عظیم انرژی در انگلیس شرح داده است ما داده های درستی در خصوص افراد نداریم، بنابراین مجبور هستیم از روش ابزار های ناکارآمد استفاده کنیم: می دانم جهت کاهش هزینه باید تعداد افراد را کاهش داد. اما واقعا نمی دانم ناکارآمدی از کجا است. تجربه ما حاکی از آن است که این شرایط می تواند طی چند روز یا چند هفته اصلاح گردد و احتیاجی به اجرای چند ساله برنامه ریزی منابع انسانی ندارد.

با این وجود، برخی شرکت ها به جای آنالیز سازمان خود سعی می نمایند اهداف صرفه جویی در هزینه های خود را با شرکت های مشابه دیگر در زمینه کاری خود مقایسه نمایند.

این کار اغلب زمان زیادی می برد و منجر به مقایسه هایی می گردد که کمتر قابل اتکا هستند، زیرا مدیران دقیقا نمی دانند که تفاوت ها در کجا نهفته اند، آیا دارای محتوای متفاوت هستند، یا سطح اتوماسیون، یا سطح برون سپاری یا صرفا عملکرد ضعیف تر هستند که این تفاوت ها را ایجاد می نمایند. به علاوه این نوع تجزیه و تحلیل اساسا نگاهی به عقب دارند. پس هر نوع تفسیری که از آن داشته باشید ممکن است در زمان حال نامربوط باشد. در عوض، داده های ما نشان می دهند که تجزیه تحلیل مقایسه داخلی بسیار محتمل تر است که به پیروزیت بینجامد (مثلا چرا تیم عملیاتی من در منطقه X پیروز تر از منطقه Y است؟)

مقایسه داخلی شرکت ها را قادر می سازد که سریع عمل نمایند، درک نمایند که چه چیز تفاوت ها را رقم می زند، بهترین روش ها را برای مناطق دیگر پیش بگیرند و به طور موثرتری افراد منفی را با شواهد توام با جزئیات به چالش بکشند.

3- اهداف متمایز مشخص کنید و ایجاد سرمایه گذاری متمرکز را مدنظر قرار دهید. صرفه جویی 20 تا 30 درصد در سازمان همواره پاسخ درستی نیست- شاید برخی از واحد های سازمان باید 50، 80 یا حتی 100 درصد کاهش هزینه داشته باشند، در حالی که ممکن است بقیه واحد ها احتیاج به سرمایه گذاری متمرکز داشته باشند. به عنوان مثال یک بار با یک شرکت انرژی کار کردیم که هدف صرفه جویی یکسانی را در تمام بخش ها مشخص نموده بود.

آن ها دریافتند که برخی واحدها، مثل منابع انسانی، حتی پس از رسیدن به هدف جدید نیز ناکارآمد باقی ماندند، در حالی که برخی دیگر، مانند واحد فناوری، بعد از آنکه در فرآیند سازماندهی مجدد خالی شدند، اساسا دیگر قادر به کار نبودند. در این مورد، یک سیستم هدف متمایز برای همه بهتر بود.

شرکت هایی که قادر هستند بخشی از صرفه جویی در هزینه خود را برای ایجاد توانایی های داخلی خود سرمایه گذاری نمایند، به طور قابل توجهی پیروز تر هستند، حتی اگر این کار به قیمت کاهش عمیق هزینه ها در بخش های دیگر تمام گردد. این امر ممکن است به طور شهودی واضح به نظر برسد، اما در یک بحران به راحتی فراموش می گردد.

به عنوان مثال، وقتی با یک شرکت حمل ونقل در خصوص کاهش هزینه در بخش کنترل کیفیت آن ها کار می کردیم، متوجه شدیم که چارچوب پیروزیت موجود (و آمارگران گران قیمتی که از این چارچوب حمایت می کردند) خود باعث بدتر شدن کارآیی شده بودند. به همین خاطر تصمیم گرفتیم این تیم را منحل کنیم و بخشی از صرفه جویی مربوط به آن را برای رشد تیم آموزش این بخش سرمایه گذاری کنیم که خود تبدیل به نمونه شاخص از پیروزیت شد.

4- تمام تیم رهبری خود را مشارکت دهید. اینکه چگونه در خصوص تغییرات سازمانی تصمیم می گیرید واقعا مهم است. گاهی اوقات این چگونگی حتی از خود تصمیم مهم تر است. پایگاه داده ای Quwtz/ HBR به وضوح نشان می دهد که در بیشترین میزان سازماندهی مجدد که با پیروزیت صورت گرفته کل تیم رهبری مشارکت داشته اند و در فرآیند تصمیم گیری حاضر بوده اند. این فرآیند گاهی با داده های کارکنان نیز همراه بوده است. تجربه به ما می گوید که علت این امر آن است که ضروری است کل تیم رهبری اجرای برنامه را حمایت نمایند، به همین خاطر همه آن ها باید بخشی از این فرآیند تصمیم گیری باشند.

متاسفانه داده ها نشان می دهد که این روش چندان رایج نیست. در عوض، سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران مکررا تنها توسط رهبر سازمان طراحی می شوند که تنها برخی از همکاران معتمد نیز در آن نقش دارند. این مساله حتی از تصمیم گیری یک دیکتاتور تنها نیز بدتر است، چرا که مدیران اجرایی که احساس می نمایند از حلقه رهبری درونی سازمان بیرون افتاده اند بیشتر محتمل است که در آینده مقاومت نمایند.

5- در نحوه اجرای مدل سازی جدید، انعطاف پذیری نشان دهید. در 50 درصد از موارد، سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران نتایج را طبق برنامه پیش بینی شده ارائه نمی دهند، چرا که رهبران سازمانی در برابر یک راهکار مبتنی بر فرمان مرکزی مقاومت می نمایند. شرکت هایی که به رهبران امکان انعطاف پذیری در تصمیم گیری در خصوص چگونگی اجرای تغییرات را می دهند (به طور ایده آل بر مبنای منطق تجاری محکم) احتمال پیروزیت آن ها بسیار بیشتر است.

به عنوان مثال، هنگامی که ما یک بخش از یک شرکت نفت و گاز را سازماندهی مجدد کردیم، توافق کردیم که اگر یک واحد تجاری جغرافیایی کمتر از سطح معینی از درآمد یا فعالیت باشد، این واحد لازم نیست همه تغییراتی را که ما از واحد های تجاری عظیم تر انتظار داریم اعمال کند، در عوض این واحد می تواند طرح سازماندهی مجدد را متناسب با شرایط خاص خود تنظیم کند. وقتی ما با شرکت ها کار می کنیم، به آن ها یاری می کنیم تا یک طرح کلی تعریف نمایند.

ریل های محافظ برای آنچه قابل قبول است بگذارند، برای هزینه هدف گذاری و فرآیندی را برای مدیران داخلی تعریف نمایند که آن ها بتوانند به مشخص جزئیات مساله بپردازند. نتیجه این شد که این روش بسیار سریع تر بود و احتمال اینکه به یک نتیجه مفیدتر برسد بسیار بیشتر است.

6- تغییرات را در اسرع وقت- و انسانی- به دیگران اطلاع دهید. در سازماندهی مجدد روزمره، ارتباط رودررو نسبت به ارتباط به وسیله ایمیل نقش بسیار پررنگ تری در پیروزیت ایفا می نماید. با این وجود، در سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران، ارتباط الکترونیکی در واقع بسیار بیشتر با پیروزیت مرتبط است. احتمالا به این خاطر که در شرایطی که حرکت سریع ضروری است، کارمندان ترجیح می دهند اخبار را سریع تر دریافت نمایند تا اینکه در بی خبری بمانند.

در نهایت؛ مهم ترین چیزی که رهبران باید به خاطر داشته باشند این است که سازماندهی مجدد تنها مربوط به اعداد و ارقام نیست- بلکه در خصوص انسان ها نیز هست. دوستان و همکاران ممکن است شغل خود را از دست بدهند. وظیفه شما این است که با انصاف و دلسوزانه با آن ها برخورد کنید و نیروی کاری که باقی می ماند شما را بر مبنای چگونگی اداره این شرایط قضاوت خواهد نمود.

اخراج گسترده و غیرحضوری توسط کنفرانس ویدئویی بدون هیچ گونه هشدار قبلی بعید است باعث افتخار شما در هیچ جامعه ای بگردد. روش بهتر این است که به همه همکاران بگویید چه اتفاقی در حال وقوع است و از مدیران یا پرسنل منابع انسانی بخواهید با شخصی که تحت تاثیر این مساله است مستقیما صحبت نمایند (همه این کار ها می تواند به طور مجازی انجام گردد). حتی وقتی تغییرات به سرعت اتفاق می افتد، کارمندان باید بفهمند چرا، چه وقت و چگونه این اتفاق رخ خواهد داد.

7- یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد کنید. نانسی مک کینستری از شرکت Walters Kluwer (که توسط HBR به عنوان بهترین مدیرعامل زن در سال 2019 رتبه بندی شده است) به ما گفت: اینکه انتظار داشته باشیم یک سازمان جدید از همان ابتدا به طور بی نقص کار کند غیرواقعی است. باید با آن زندگی و آن را هضم و در صورت یافتن هر مساله آن را به سرعت اصلاح کنید. سازماندهی مجدد مبتنی بر بحران که دارای مکانیزم های رسمی برای بازخورد است (مثل مسائل فزاینده مدیران، نظرسنجی از کارکنان، یا بازبینی رسمی 3 تا 6 ماه بعد از اتمام) احتمال پیروزیت بسیار بیشتری دارند، در حالی که سازماندهی مجدد بدون فرآیند ها و مراحل واضح برای مسائل فزاینده بیشتر محتمل است که به شکست بینجامد.

جالب است که در حالی که سازماندهی مجدد مبتنی بر رشد از نظرسنجی از کارمندان درباره اجرای مسائل بهره می برند، تحقیقات ما نشان می دهد این روش برای سازماندهی مجدد کاهش هزینه کمتر تاثیرگذار است. دلیل این امر ممکن است به این جهت باشد که کاهش هزینه به طور ذاتی تفرقه انداز است. به همین خاطر ممکن است برای کارمندان زمان بیشتری طول بکشد تا تغییرات را بپذیرند و به جای تمرکز روی نگرانی های خود به این مساله یاری مثبت نمایند.

با این وجود، شرکت هایی که سازماندهی مجدد کاهش هزینه را انجام داده و به اتمام رسانده اند نباید از سایر روش های رسمی ارزیابی عملکرد سازمان بعد از راه اندازی غافل شوند. ایجاد تغییرات سازمانی بعد از بحران هرگز ساده نیست و کووید-19 نیز چالش های بی سابقه ای را ایجاد نموده است، اما با هفت دستورالعمل ذکر شده در بالا احتمال پیروزیت شما بسیار بیشتر خواهد بود.